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對話高層

邦泰集團副總經理何流先生關于2019邦泰戰略升級的宣導講話

2019-03-10 22:12    瀏覽: 0

親愛的各位伙伴

大家好!

過去的一年,房地產行業變革和整合進入深水區,市場變化層出不窮,挑戰與風險始終相伴。面對已經開始的2019年,在邦泰的第一個“本命年”之際,我們有必要談談危機。居安思危才能讓大家在新的新形勢下統一共識在內外環境深度變革的背景之下,以砥礪奮進的決心和勇氣在蛻變中煥發新生活力,實現邦泰的“高質量發展”。

一、正視宏觀經濟的不確定性,深刻理解房地產行業健康發展的長效機制。

過去一年中國經濟堅持穩中求進的工作總基調,按照高質量發展要求,有效應對外部環境深刻變化,迎難而上、扎實工作,宏觀調控目標較好完成,下一步是要加快建設現代化經濟體系,繼續打好三大攻堅戰,著力激發微觀主體活力,創新和完善宏觀調控,統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險工作,保持經濟運行在合理區間,進一步穩就業、穩金融、穩外貿、穩外資、穩投資、穩預期,提振市場信心,增強人民群眾的獲得感、幸福感、安全感,保持經濟持續健康發展和社會大局穩定。在充分肯定成績的同時,要看到經濟運行穩中有變、變中有憂,外部環境復雜嚴峻,經濟面臨下行壓力,我國發展仍處于并將長期處于重要戰略機遇期。世界面臨百年未有之大變局,變局中危和機同生并存。

政府的文件用了一句“成績來之不易”作為總結,這句話準確總結了房地產行業的發展,也無比貼合邦泰過去一年的發展態勢。因為房地產行業的特殊性,向上直接關聯到宏觀經濟政策的取向,向下則關系到千家萬戶的生計,一直以來都是引發重大關注的所在。中央經濟工作會議對房地產行業提出的總體要求是,要構建房地產市場健康發展長效機制,堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”定位,因城施策、分類指導,夯實城市政府主體責任,完善住房市場體系和住房保障體系。歷經20年發展,中國房地產行業大建設時代已經走到盡頭,進入“盤活存量”和“生活服務”的時代。我們必須擁有一種深度服務客戶的能力,讓客戶服務更加深刻細致,讓客戶自我繁殖,方才能擁有我們的生存空間。

目前中國的城鎮化率,遠遠低于其他的發達國家,這是房地產行業會繼續發展的基本面;2020年1億人的進城落戶目標,也可以理解為未來較長時間內房地產政策的紅利空間。但是行業的發展邏輯改變了——最近內地及香港上市的26家房企發布了2018年全年銷售數據。整體看,26家企業全年銷售額合計為4.5萬億,同比上漲33.2%。在這26家房企中,15家全年銷售額突破千億元,3家突破5000億元。恒大、萬科、碧桂園是中國房地產行業三類不同發展邏輯的企業,在今天看來,他們的發展動力依然強勁。

更重要的是,這些企業正在成為我們的競爭對手。市場向頭部企業集中,強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應”依然在生效,我們必須正視。2018年可以說是中國房地產行業較為錯綜復雜的年份之一,前途或許光明,但是很多企業可能會倒在途中。雖然我們的2018年收益不錯,但當前的市場和變化,遠遠超出我們的預期。尤其是自去年以來,市場下行的壓力與日俱增,令人觸目驚心。

據國際清算銀行統計,即使是2018年經濟形勢最好的一季度,中國非金融部門杠桿率也高達261.2%,相較于2017年四季度提升了5.5個百分點。同期,中國家庭杠桿率為49.3%,環比增加0.9個百分點;政府部門杠桿率為47.8%,環比增加0.8個百分點。中國杠桿率不降反升,可謂出乎意料。同期中國居民負債率水平高達50%,遠高于新興市場國家的35%。回顧2012至2017年,中國居民負債的增速達3.7%,而其他新興市場國家增速僅為1%。來自人民銀行的消息,2018年全年人民幣存款13.4萬億,同比少增加1071億。人民幣貸款余額136萬億,同比上漲13.5%。全年增加16萬億。2018年,國債余額達15.7萬億,地方政府債務余額18.4萬億。2019年,地方政府債務新增1.39萬億,國債發行3.94萬億,比18年增加3360億。由此可見,無論是政府還是百姓,口袋里的錢都相當吃緊。

對于房地產行業來說,老百姓現錢吃緊,那棚改貨幣化安置是否可以緩解我們的壓力呢?我們不得不承認,三四線房地產市場的繁榮,在很大程度上是受利于棚改政策。從2014年到2018年,全國棚改分別完成470萬套、601萬套、606萬套和626萬套。但行至2019年,隨著棚改政策的收緊,總資金投入將從2018年的1.74萬億降至1.3萬億。四川新增的棚改套數,將從2018年的25.5萬套,陡降為2019年的15萬套。形勢之嚴峻,容不得我們有一絲僥幸。

大家身處房地產行業,習慣了這個行業順風順水分享中國城鎮化的紅利。但這樣的紅利也不可能是永恒的。2019年1月6日,從中國改革開放的最前沿——深圳,扔出了重磅炸彈,正式宣布住房體制二次巨變:在新增居住用地中,人才住房、安居型商品房和公共租賃住房用地比例不低于60%,普通商品房用地供應只有40%。同時,人才房降價至60%,安居房降價一半,公租房最低可降至10%。我們有理由相信,未來中國將會形成一套以新加坡為師而兼具“中國特色”的住房模式——商品房(市場化,價高者得)+平價住宅(共有產權房,封閉運行,去投資屬性)+租賃住房(中低端市場,租購同權)+保障房。

就算改革還沒有發生在我們的身邊,那我們是否就一定可以爭取到時間差呢?從我們各城市2019年1-2月返鄉潮期間成交量來看,2019年1-2月成交和來訪明顯低于18年。雖然我們1到2月的銷售面積排名達到了全國的68名,但從整體的市場趨勢上來看,誰都無法把這樣的市場看得云淡風輕。而市場下行時,規模最大的企業,往往也是最先彎腰的那一批。比如萬科,年后就向市場不斷釋放經濟下行壓力加大的信號,強調“L”型走勢尚未探底,2019年要“收斂聚焦、鞏固提升基本盤”;恒大認為即將到來的3、4、5月,有可能是中國樓市“寒冬”前夕的最后一個“小陽春”,2月27日宣布所有在售項目住宅(含公寓及寫字樓)可有9折優惠(受備案價影響價格除外),商鋪8折優惠,以盡快收割市場。被傳大幅裁員的碧桂園也強調要與時俱進、迎接挑戰,打造“高科技綜合性企業”。

基于以上種種,我們如果還靠天吃飯,寄希望于行業的紅利來支撐企業的發展是絕對不行的。因此,我們必須對行業,對市場有充分的危機感,對“長效機制”有深刻的認識和預判,也有必要對公司的發展戰略進行重新的思考和規劃,盡快實現戰略升級。

“品質服務 穩健發展”的階段性戰略為我們實現當前的規模——成為“中國房地產銷售百強”提供了有效的指導。同時,邦泰也依托“戰略先行、客戶主導、精準定位、精細管理”的舉措成功邁入百億房企的行列。但是現在面臨新的競爭環境,我們需要以砥礪奮進的心態,拼搏進取的姿態,為未來3-5年這個關鍵的戰略發展期提煉出準確的發展戰略,打好邦泰戰略升級的大戰、硬仗。

二、定戰略,打硬仗,開啟新時期邦泰的戰略升級。

一直以來,憑借我們對市場的敏銳洞察,我們在戰略上其實并不遜于不少頭部公司。比如,2016年6月前我們就停止考核現金流的高周轉,但高周轉在全行業的真正盛行是從2016年開始,17、18年達到頂峰,但那時我們的考核已經開始聚焦服務了。今后究竟什么會是領先的戰略?今后我們的戰略要更少犯錯,不犯錯。這是寡頭的時代,也是中小型房企的生死時刻,面對一線房企的“降維打擊”,我們要對自我有清晰的認識。2018年邦泰雖然實現了近200萬方的銷售面積,以及近170億的銷售金額。同比有了一定的增長,處在了有史以來的一個發展高位。但越是這樣的一個成績,我們就越是要重新出發。

房地產發展的人口紅利時代已經過去,結構性機遇依然存在。面對新的競爭環境,我們將發展戰略升級為砥礪同行 共創共贏”,同時厘清我們自身的核心競爭力,把邦泰調整到最好的“作戰”狀態,為之后3-5年的蓬勃發展打牢基礎。“砥礪同行”是指我們要在目前的發展規模上,以歸零再出發的心態,從組織、產品、服務等各個方面,齊心協力、開拓創新、精耕細作、奮發圖強,從90分向120分進發,穿透經濟周期、行業周期與城市周期,與股東、員工、客戶、合作伙伴以及社會各界實現“共創共贏”

從一個誕生于四川樂山的小企業發展到今天的規模,邦泰有值得自我肯定的地方。我們通過嚴格的工程質量管理體系、高品質的服務體系和穩健的發展策略,在其他同行還沒有下沉到川內三四線城市深耕區域市場的時候,邦泰卻已經在這個細分市場撕開了一個裂口,并且全情投入獲得了階段性的成功。但是,現在這個優勢正在快速衰減,而壓力卻在不斷堆積。房地產行業的后半程,邦泰的下一程,注定將要進入一個競爭更激烈,甚至可以稱得上“慘烈”的階段。對這一點我們需要有充分的警覺和共識,在萬科都在高呼“活下去”的時刻,對于風險和危機無論如何估計都絕對不過分。

量變導致質變,從10億到50億、100億、 200億甚至300億、400億……所需要的發展動力是截然不同的。此前的一個階段我們依靠的是“品質服務 穩健發展”這個戰略,在市場上獲得了成功,目前來看至少“品質服務”將不再僅僅是我們的獨門武器。現階段我們的競爭對手發生了變化,我們今后一定要想辦法真正挺進成都等二線城市。我們不僅僅要考慮某時某地某項目的發展,而是要思考邦泰的持續發展。以前的成功不是我們做得好,而是我們的競爭對手“不夠強”。現如今,我們的競爭對手發生了變化,跟這些優秀的競爭對手競爭,我們要拿什么來競爭?拼資金、資源、人才我們有絕對的勝算么?如果我們還以過往的思想去競爭,一定會“死”得很快。

基數的不斷增加,需要強大的內生動力和外部推力共同作用,而動力來源就是“共創共贏”。對內,我們要秉持當初“創業”的那鼓精氣神,明確我們每個人的行動要義,通過“執行+考核”讓組織進化出強大的內生力量;對外要繼續堅持“同行,共生長”的理念,讓各方攜起手來,努力向上向善。在外部趨勢不可逆的浪潮下,要打造一個內外協作的合作共贏平臺,實現共贏發展。

三、基于新戰略在五個層面建設“全世界最好的邦泰”。

未來最貴的是“人”。人與人之間的唯一長久的關系是成全和被成全。只有價值重塑,才有價值回歸。只有創造價值,才有存在價值。我們的公司就應該是一個平臺,要想我們的平臺大、平臺好、平臺強,每一個跟這個平臺相關的人,我們跟他們的關系是什么?我們需要思考清楚,并進一步明確我們究竟能為他們創造何種價值。從“五位一體”的層面來看:股東、員工、客戶、合作伙伴和社會的關系該如何去梳理,如何去做?

我們一直在說要做“全世界最好的邦泰”,如何實現這個目標?我覺得最簡單明了的標準就是針對這五大關系我們都能呈現出一個好的結果:對股東,我們讓房地產繼續是一門好生意;對員工,我們要做一家負責任的好公司;對客戶,我們打造一個值得信賴的好品牌;對合作伙伴,我們堅持成為好合作方;對社會,我們堅持做一家好企業。

(一)對股東,我們讓房地產繼續是一門好生意。

目前在中國的商業模式中,資本所得太多,很多企業都因此倒閉。這種企業的未來是沒有前景的,是透支未來的收益滿足現在。企業必須要能夠通過持續經營帶來的持續收益才有真正的競爭力。與其他投資者相比巴菲特最成功之處不在于從哪一個投資項目中獲得了暴利而是他在長達60年的時間里,保持了19.5%的年均投資回報率。這應該是邦泰在面對股東投資的一種核心思維,因此我們在聚焦主業,堅守主業的同時,也要保證為股東提供穩定持續的收益。

從目前的情況來看,每年保證20%以上的收益增長并不是一個不可能實現的目標。畢竟目前邦泰的總體規模并不算非常大。而我們的業務規模在伴隨房地產下一階段的發展過程中繼續做強做大,這就是在規模層面我們要繼續求進。只要規模上來了,這樣的利潤回報率我覺得我們應該是可以保持的。而隨著企業規模集聚、項目增多,只聚焦于項目開發的單一經營策略將成為企業發展的瓶頸。若要最終在市場上贏得一席之地,我們必須轉換經營思路,從企業經營本質來思考企業發展。

再舉一個巴菲特的投資哲學:“寧愿要資本規模只有1000萬但ROE是15%的中小企業,也不愿意要一個規模上億但ROE僅有5%的大企業。”最佳經營不是利潤率最高的經營,而是用最短的時間、最少的本金獲取最大的收益,以達致“均好”。

這樣一來,我們就能完成對股東的承諾,實現房地產是一項“好”投資的目標。

(二)對員工,我們要做一家負責任的好公司。

作為員工心目中“全世界最好的邦泰”,我們要充分調動員工的積極性,并提高員工的“獲得感”、“存在感”、“成就感”,讓員工認識到“和公司一起成長才是員工最好的福利”。鼓勵員工“解放思想”,敢想敢干,鼓勵全員“微創新”;以開放的態度、吸收年輕的專業人才加入邦泰;打通員工成長通道。今后,人員組成模式將逐漸由外部招聘轉為內部培養,通過內部的發展培訓,為企業及行業培養優秀人才。同時,我們要客觀認知企業的生存之本是要有可持續發展的未來,這個未來投射到現在的團隊建設,是我們要對員工心懷“大愛”而非“溺愛”,唯有嚴格的愛,才能讓員工有成長,企業有未來。我們要把“全世界最好的邦泰”推廣到五個維度:

1、對員工首先是提供工作的機會,獲得合理的回報,并持續增值。每一個員工與公司之間是相互成就的關系,立足于自己的本職做到盡心盡力就應該獲得合理的回報,做到盡善盡美就應該有額外的嘉獎。但是,同時我們也要為員工持續增值提供幫助,讓大家通過學習提高職業能力素養、拓展視野、并在實踐中能夠學以致用。

2、獲得員工財富的增長,讓物質基礎得到夯實。按馬克思的思想來說:“資本是不創造價值的”是員工創造的,是人創造的。因此,如何讓員工實實在在體驗到公司的“好”,是一個很重要的問題,我希望公司每年拿出一個點的凈利來增加與我們同心同德的員工收益。

3、讓員工的未來得到他期待的上升空間和發展空間。僅僅是物質收益層面的獲得,并不能完全體現出一家“好公司”的全部內涵。公司為員工提供上升空間或者培養其獲得上升的能力才是最重要的。“授人以魚不如授人以漁”,讓員工可以在公司內部實現上升,也能憑借在公司練就出的本領在更大的空間里去獲得上升。

4、增強員工與邦泰之間的認同感,做到精神層面的認同,感受到在邦泰上班的榮譽感,感受到工作使自己的社會地位得到認同。而大家經常說的優渥的福利、豐富多彩的活動、令人艷羨的假期其實都只是其次。

5、我們對員工要搞清楚“大愛”和“溺愛”的關系。員工應該做的本職工作和必須達到的標準就要嚴厲考核。在隊伍建設上,從“大愛”的角度去做,真正對員工的好,首先是企業應該在每個階段都極具競爭力。在管理上,在團隊建設上,考核上都會有變化。要嚴格執行,及時修正。讓員工得到成長,而不是一時的“溺愛”,既毀了員工,也毀了公司。

(三)對客戶,我們將邦泰持續打造成一個負責任的好品牌。

我們一直提“客戶第一”,并據此做了很多的工作,也有一定成效。但客戶真正的需求是什么,其敏感點是什么?我們要找出來,然后滿足其要求。未來要從客戶的真實需求上發力。

在了解客戶需求的基礎上,我們要出精品、出作品。產品是一切的載體,堅持研發升級,開發差異化產品;果斷打造以“集成客戶生活場景解決方案”為主導的產品體系,全力聚焦于“產品競爭力”的提升。

如果說,產品容易被模仿,作為“軟實力”的服務則是邦泰品牌持續升級的著力點。在做好基礎物業服務的基礎上,我們所提供的服務,應該基于我們對業主的深入洞察。將服務的“盲點”進行清除,讓服務與業主的生活“同頻”,讓所有的服務節點系統化、顯性化、前置化,使得我們成為“品位生活的專家”、“服務的專家”、“房子的專家”。

把服務提供方的“問題解決能力”、“資源整合能力”等能力建設作為服務升級的抓手。“客戶第一”仍舊是我們需要堅守的核心價值觀。但是,滿足顧客的需求,讓客戶有問題的時候來找我們,僅僅是我們在市場開拓中的基礎;如何創造顧客需求,讓我們主動去找客戶,并為客戶創造驚喜,才是我們在激烈的競爭中贏得市場的關鍵所在。面對客戶需求呈現出的不穩定和不確定性,我們需要有喚醒客戶內心的能力。此外,客戶自身每天都在發生改變,技術本身也在日新月異,同行或者其他領域的企業也在發生變化,這就需要組織在面對這些變化的同時,不能停止學習和創新,要向合作伙伴學習,向競爭對手學習,更要向客戶學習。

未來我們要繼續鞏固深耕城市,努力進駐二線城市。堅持在對的時間,選對的城市,拿對的項目,通過精準市場定位、客戶定位,推動城市生活品質的提升。此外,如果我們在深耕城市需要地標項目來鞏固邦泰的戰略優勢,那我們是不是可以真的考慮去做?這種地標項目對提升我們的品牌肯定是有好處的。

(四)對于合作伙伴,我們必然是一個好的合作方。

發展到現在我們已經擁有頗具規模的合作伙伴,我們千萬不能有合作伙伴是我們對立方的思想。邦泰提供的是一個平臺,我們跟合作伙伴是真正的“同行,共生長”。我們不能把他們定義為單純的“乙方”。我們對他們要充分理解,從對方的角度去考慮問題,以別人喜歡的方式與人交往。

我們與他們的關系首先建立在把事做好,把工作完成的基礎上。按時按期交貨,這樣的合作伙伴才會得到尊重。第二,我們要讓好的合作伙伴合理盈利,他們要能賺錢。我們的平臺要成長壯大,如何通過與我們的合作讓他們同步得到發展和提高?這是我們要進一步思考的問題。以這些思想來指導具體的工作,是我們必須要達成的共識。我們選合作伙伴要更多地從戰略一致、戰略共識層面來鞏固雙方的伙伴關系。

(五)對于社會,我們堅持做一家好企業。

從社會的角度來看,我們首先必須要守法,不要做違反法律法規的事情。我們不能通過所謂的非常規手段來達成目的。第二,企業要有能力解決就業,要納稅。任何企業要在社會里面得到尊重,首先就是要創造稅收和持續而穩定的就業崗位。第三,做公益慈善回饋社會,但不要本末倒置。我們做公益和慈善也需要升級,不是捐越多越好。比如,有的時候扶貧部門并不缺錢,但卻不知道扶貧資金如何有效使用。這個時候我們是不是可以為他們提供一些可行性建議和方案,然后大家共同來執行,這樣的話也算是對以往公益板塊的一種“求進”。

此外,我們做公益要調動員工、客戶、合作伙伴、股東或社會其他組織共同參與,要傳遞正能量,樹立企業公民的榜樣。比方說時機成熟的時候,我們每年也可以用1%的收益來成立一個公益慈善基金,每個城市公司根據上一年的利潤和規模,獲得一定的公益資金使用權,激活內部的公益執行效能。總之,我們跟社會相處的關系要在更高層面上來思考。

以上的五個方面是我們通過本次戰略升級要實現的最終目的。那么實現這些目的的途徑和方案是什么呢?

四、用三到五年的時間實現戰略執行,使邦泰發展更上一層樓。

我們要把這五個維度的關系想透徹。隨之匹配考核和團隊建設的舉措,真正增強公司的核心競爭力。從2019年開始,我們強調“最大的管理就是考核”。經濟的宏觀把握不了,我們只能把我們自己的事情做好。當我們真正的做到了上面這些,那么在2019年,不管市場怎么變化,邦泰都能發展得更好。具體的做法主要是一下幾點:

(一)思想意識的轉變。唯有堅定不移地解放思想、轉變觀念,才會有攻堅克難中的闖關奪隘、累累碩果

現在我們面臨的外部問題發生了變化。我們不得不正視的是我們是一家誕生于微的“小公司”。我們當中有相當一部分人的思想相對比較傳統,我們都愿意相信邦泰好,抵觸接觸新事物,固步自封、思想僵化。長期以來,我們的管理走的是服務型路線。我們重視外部客戶,也同樣重視內部客戶。但不可避免的,在形成親切融洽的企業氛圍的同時,服務式管理也讓我們部分員工的思想發生了懈怠。

對于今后的路該怎么走,我們絕大多數的人視野還不夠開闊,思路還不夠清晰,勇氣還不夠堅決。當前,在我們公司,等、靠、要的問題依然存在。有的人,遠離書桌、不愛學習,對公司的戰略吃得不透,對市場的情況摸得不準,對外面的事物看得不清,身子進入“現在時”,腦子仍在“過去時”;有的人,小心謹慎、不敢擔當,洗碗怕打碗、掃地怕揚塵;有的人,為了自己的“利益奶酪”,打小算盤、算小賬,不顧大局、不重長效,對公司的改革方案選擇性執行,搞變通、打折扣;有的人,從眾心理強,別人咋干我咋干,脫離實際、照搬照抄,省心省事、樂得輕松等等。這些人,無論表征如何,根子都在思想不解放、觀念未更新。他們雖然只是“一小撮”,可每個個體影響的卻是其所轄之地的發展全局。長此以往,貽害無窮。

當前企業存在的問題,既有體制性的,也有機制方面的,但歸根結底更多的是人為的因素,抱殘守缺、固步自封,進取心和創新性不足,在一定程度上成為企業改革發展的瓶頸,這就需要我們大膽解放思想,勇于打破傳統思維定勢。改革從來都不是件容易的事,今天則更具復雜性、艱巨性、敏感性。當“低垂的果實”已經基本摘完,剩下的都是暗礁四伏的“深水區”,甚至是沒有先例可循的“無人區”。在利益多元、訴求多元,千頭萬緒、矛盾重重的現實之下,改革每向前走一步,都需要拿出極大的勇氣、付出巨大的艱辛。

希望每一個邦泰人都能以強烈的責任感、使命感、緊迫感,學習新思想、貫徹新理念,建立新體制、采取新辦法,既當改革促進派、又當改革實干家,我們的事業才會不斷邁上新臺階、開拓新境界。

(二)管理上的問題。我們的制度要完善,我們制定的標準要不折不扣地剛性執行。

隨著房地產項目開發成本增加,開發資金監管力度加大,項目利潤大幅度壓縮;隨著市場競爭激烈,客戶對產品和服務的要求日益提高,公司從項目管理中要效益、求利潤是必需的,精細化管理升級勢在必行,其必要性主要體現在二方面:

第一,精細化管理對邦泰既是戰略問題,也是戰術問題。房地產企業實質上扮演著資源整合商的角色,土地運營、資本運作、項目管理是最重要的三項職能,前兩者更多是戰略層面上的運籌,項目管理更多是戰術層面上的操練,無論在公司的發展戰略中,還是在項目開發的各個環節中,精細化管理的必要性貫穿始終。

第二,精細化管理是邦泰形成核心競爭力的重要手段之一。隨著房地產行業競爭的日趨激烈,單純依靠戰術措施已難于保證企業在激烈競爭中維持長久的競爭力。應以市場為導向,以達到客戶滿意為目的,練好內功,通過精細化管理在競爭中占據優勢,形成企業的核心競爭力。

邦泰要實施的精細化管理升級主要要求:管理從隨意型到規范型轉變,從經驗型向科學型轉變,從機會型向戰略型轉變,從粗放型向精細型轉變,最終實現邦泰的企業價值最大化。因此,我們實施精細化管理的標準是:實現目標計劃管理信息化,操作程序規范化,工種分工專業化,激勵考核分段化;以專業化為前提,系統化為保證、數據化為標準、信息化為手段。從管理中要效益,通過管理升級,制度完善、流程細化,并通過行之有效的監督和管理手段促使制度和流程的落地執行,使邦泰在組織運行中找到新的利潤增長點。

我們將在今年啟動的精細化管理的核心是業務流程的精細化。即在規范化和標準化的基礎上,對我們的房地產開發流程、管理流程進行科學細化和合理優化。“細節決定一切”。我們要關注項目開發全過程的每一個細節,保證企業精細化管理的系統化、持續化以及可操作性。

我們要全面審視我們的制度,要統籌協調,動態化地實施制度和流程優化。要打破部門藩籬,對企業各環節進行系統地審視和分析,按照業務流程來檢查企業的運行是否正常,是否存在資源配置上的浪費或疏漏。通過對各業務流程和制度的可行性、經濟性和統一性進行系統優化,建立科學合理并符合邦泰實際的企業運行體系。管理精細化,將使得我們在順境時表現為運轉正常和發展穩健,而當市場大勢低迷甚至險惡時,又能保障將企業風險減小到最低限度,縮短度過難關的時間,因此精細化管理將成為邦泰打造核心競爭力的“地基”。標桿房企,比如萬科,在建立精細化管理體系后,完成了企業從規范化管理進入到精細化管理的階段,保證了萬科旗下的房地產公司在相對標準化和統一化的業務操作流程的管理下,使項目管理具有系統的有序性,延續性和穩定性,減少了由于員工能力高低對每個項目的最終績效的影響而帶來的風險。萬科的各項業務基本上都有一套規范的文字來指引,整套管理系統已經成為該企業核心競爭力的重要組成部分,對公司的健康、持續、高速發展起到了決定性作用。

當今社會有兩種需要:對組織而言,需要個人為其做出貢獻;對個人而言,需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有每個人都切實做到卓有成效,才能推動自身、組織和社會的協同精進。因此,在接下來的過程中,我們要勇敢地找出問題,并直面問題,切實將這些問題解決掉,每一個人都身體力行地推動執行。尤其是對于公司的制度和標準,必須是不折不扣地剛性執行。

經濟的宏觀把握不了,我們只能把我們自己的事情做好。當我們真正做到了上面這些,那么在2019年,不管市場怎么變化,邦泰都能發展得更好。如果團隊成員在公司工作幾年沒有成長,管理人員也要負很大的責任。管理是嚴格的愛只有嚴格才會有更多的成長。

(三)我們的考核評估體系需要能落地、能細化、能定量的調整,并能輔助進行專業賦能。

房地產企業精細化管理是一個不斷細化、優化、系統化的過程,評價與獎懲機制是精細化實施的保障。2019年,我們強調“最大的管理就是考核”。因此, 邦泰的精細化管理關鍵在于建立以標準、流程、評價、獎懲為核心的執行體系,并培養一支主動、嚴謹、協作、高效的企業團隊。公司以前的考核相對單一,沒有基于戰略的落地制定有針對性的考核評估體系。有不少考評都是定性的、沒有定量。定性是對態度的要求,定量則是對結果負責很明顯,在行業競爭激烈的下半場,我們需要更進一步,以動態的結果來評估。

因此,未來我們肯定會引入更科學和現代化的方法、工具來完善公司的考核評估。但考核只是手段,不是目的,我們要基于提升組織能力與組織效能,自上而下賦能,從深度操作、決策與考核轉變為多維度服務、支撐,給予能力提升的評估與支持。從專業條線強管控轉變為專業條線多賦能,建立專業條線培養體系、運營管理標準及評估改進體系,幫助一線提升能力。進一步由總部或管理層驅動轉變為各一線自我驅動,通過建立自我驅動機制,內生成長。基于經營結果與能力進行資源的匹配投入,包括投資規模。

從管控到賦能,為地區公司提供平臺,提供經得起檢驗的針對性服務,同時強調考核排名過程和結果并重,利潤和人均效能并舉。最終推動集團總部各職能中心和部門成為專業的市場中心和賦能中心;各城市公司科學發展成為自我驅動的盈利中心和資源中心。以世茂為例,其2018年聚焦于經營導向,只抓跟經營結果相關的、符合高周轉導向的指標,同時強調ROE、IRR和現金流轉正的時間,重在考核資源轉化能力,所有收入跟經營掛鉤,只有當利潤夠高、周轉夠快、權益夠大,才能獲得更高的獎金。這一考核方式反過來也會指導地區公司拿地,明確哪些地該拿哪些地不該拿,側重權益金額而非流量金額等。

我們要堅決杜絕績效考核工作流于形式,僅僅依靠其對于員工的威懾性來起到約束員工的作用,對于績效結果和員工溝通不足,導致績效考核系統公平性不高,企業與員工之間難以達成共識。當企業的績效考核僅僅成為一種強制性套路,考核工作當中的不規范現象就會越來越明顯。

創新邦泰的績效考核模式,一是更強調考核體系的實效和可操作性,以易于執行為設計思路;二是不追求面面俱到,盡善盡美,以啟動考核實施為目的,在實施過程中逐步完善;三是不單純以獎懲為考核目的,強調促進員工和團隊績效改進和提升。

我國市場經濟發展進入到了一個新的時期,在這個時期,各行業內部出現了較為激烈的競爭,房地產企業也是一樣,作為價值較大的商品生產者,我們一方面要對產品的質量負責,另一方面要對自身的經營負責。這就要求我們在日常運營中,要強化管理意識,增強績效考核的時效性,使其能夠真正服務于企業的發展。及時做好績效考核的總結,注重考核結果的反饋,督促我們的工作,使企業的發展合理合規。

(四)團隊建設要動態匹配公司戰略,要培養出能打硬仗的人才和團隊

目前的時代下,房地產從過去、現在到未來,仍然會聚焦于錢、地、人這三個核心點,投資拓展拿地方式、資金運作模式和以往都不一樣了,過去追求的快速增長、規模快速擴大可能在未來會有一些變化。以前我們忽略的一些領域,隨著政策的到來,也讓大家把目光紛紛投入到這些新興領域。在這些新興領域里帶來了什么樣的變化?對于我們的團隊、團隊當中人員的能力結構都提出了哪些要求?這個是我們需要關心的問題。

有了地才能有人,有了人才能有地,有了錢才能拿地,還是有了錢才能找來人?這是一個無法有解的問題,但它是一個必須要在當下解決的核心問題——找到落地解決方案,然而解決問題的最終落腳點都將回歸于“人”本身。

層級、執行、紀律和規則,組織規則下大家完成的是公司的業績目標。但是在當下,項目制的扁平化組織架構會越來越襲面而來,不可能完全由一個上級給下級指派工作。有可能在跨部門或者業務運作過程中,某一個業務模塊的負責人和業務伙伴就直接提出一個跨部門的需求,他必須立刻響應。并立即投入到“戰斗”中去。

2019年,我們合并了一些城市公司,調整了部分組織架構。在團隊組織架構發生變化之下,對于開發模式、未來轉型要求、創新要求、運營能力及資產整合之外,團隊之間能力結構的要求也發生了非常大的變化。對于人員的思維能力、變革能力、創新能力、整合能力、學習能力和領導力的要求越來越高。

我們的伙伴們如何才能尋求改變?

對于組織當中的個體來說,人才要發展,第一是自身管理能力的提升,第二是管理他人能力的提升,第三是管理業務能力的提升。原來是管理自己就可以,現在需要通過協調他人共同完成工作任務。在自身的管理能力還不具備的情況下,在提升自身管理能力的同時,也要學會“管理”我們的上下級。隨著管理幅度地不斷加寬,對于管理協作的要求越來越高,要求團隊與人協作的能力越來越強。這不僅僅適用于管理層,也適用于每一個邦泰人。只有我們每一個人都發揮“樞紐”作用,我們的團隊才是未來可期的。

對于團隊來說,我們必須提升效率效益,建設效能型團隊組織。首先需要消除組織中各團隊之間的“斷點”,讓組織深度協作,建立互信和目標共享的機制。通過協同作戰,在各個團隊之間建立強關聯,讓組織網絡協同化,而非條塊區隔化,讓每一個邦泰人都能如同無縫銜接的整體一樣去思考、去行動,形成聯合認知,以獲得持續適應的能力。以激活組織,激活每一位員工的活力。做到開放邊界、引領變化、彼此加持、互動生長、共創價值,穩健經營。

基于組織戰略調整與市場應對,我們要實現總部管“統”、一線管“戰”,橫向裂變或整合,縱向持續向一線授權,實現快速應變與組織決策。即通過“橫向做寬、縱向做深”建立動態的組織管控機制,以適配邦泰的組織和業務發展。其中,“橫向做寬”是指我們要以深耕城市為核心向周邊區域發展;“縱向做深”是指在已進駐城市或區域內進行區域的精耕細作,持續增強邦泰的市場競爭力。

為了讓戰略落到實處,2019年,邦泰的人力資源管理體系要打通“任督二脈”。督脈是人體的主脈,我們要打通督脈,就是要把邦泰的人力資源和邦泰的經營戰略打通。比如,公司要培養人才按照業務流程提升效率的能力,這就需要人力資源體系在企業中建立和完善業務流程和制度,包括績效指標、激勵方式,都要圍繞企業高效周轉的策略去實現。這是打通督脈的體現。

任脈就是人力資源本身選用育留等模塊的邏輯一致性。我們培養人才時不要割裂地去為了培養人才而培養人才,而要把培養人才與人力資源其他模塊的內在邏輯匹配起來,要把人力資源的整體策略和業務的經營策略匹配起來,打通任督二脈,培養的人才才會有用,人才也才會留得住。那些真正能打硬仗的個人和團隊才能浮現出來。

(五)合作風險管理。規模性房企的高增速,對于企業能力和業績要求都更高,除了內生式強運營,更需要對外尋求合作的外延式增長。2018年,百強企業90%以上都進行了項目合作開發,但卻暴露了許多風險和問題,往往起不到1+1>2的效果。邦泰也于多個城市在這一領域有所涉獵,雖然我們取得了一定的成功,但未來我們還應進一步加強合作風險管理。

合作開發模式多樣,且涉及多個主體,相對于自管項目管理問題更復雜,對風險管控提出了更高的要求,涉及資金管理、成本控制、招采規則、退出機制等諸多領域。

我們要通過明確合作規則、劃清權責、預設爭端解決機制等手段,建立分類分級的合作項目投后風險管控體系,在風險可控的前提下盡可能提高效率,推動實現合作各方利益最大化。

砥礪同行猶如逆水行舟,不進則退。希望我們大家在2019年齊心協力,為邦泰更美好的未來共同努力奮斗!希望大家勿存僥幸但也不必悲觀,用三到五年的時間實現邦泰戰略的跨越式升級。凜冬雖至,春華可期。對奮斗中的追夢人來說,黃金時代,就在眼前,但唯有貢獻才能獲得尊嚴。我堅信,在大家的共同努力下,邦泰一定能夠贏在未來! 


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